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凯立的博客

“凯”诚相见 “立”透纸背

 
 
 

日志

 
 

美国跨国公司本土化战略及其启示  

2008-05-22 01:05:23|  分类: 天下杂侃 |  标签: |举报 |字号 订阅

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 一、什么是跨国公司本土化

跨国公司本土化就是跨国公司为适应东道国独特的文化和社会习俗,意识形态以及独特的规则和潜规则,将生产、营销、管理、人事等全方位融入东道国经济中的过程。通俗的说就是要入乡随俗,是跨国公司与东道国当事双方所寻求到的一种战略协调模式。

  二、跨国公司经营的本土化趋势及其表现

本土化有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用、易于树立在东道国良好的品牌形象、消除当地消费者对外来产品的抵触心里、与当地社会文化更好的融合、减少当地社会对外来资本的危机情绪,是一个生存技巧和高超的经营策略,同时,也有利于东道国经济安全、增加就业机会、管理变革、加速与国际接轨等。

中国1979年改革开放以来,协议使用外资高达4700亿美元,实际引进外资1700亿美元;批准外商投资企业累计超过28万家,实际已运行14万家,从业人数达1700万。世界名列前茅的500家跨国公司中,已有近200家来华投资。为了适应中国的独特的经营环境,跨国公司不同程度上使用了本土化经营战略, 而人才本土化是其主要的特征之一。人才本土化对跨国公司在中国的经营具有重要意义。中国人受聘管理生产经营业务,他们深谙中国的文化传统及其影响下的行为和思维方式,能很好的与下属沟通和合作,进行有效的管理;同时,这些中方人员往往受过较多的西方教育,对西方的行为方式、管理方法等有深刻的了解,能较好地理解和贯彻外方上司的管理思想。因此,管理人员本土化对于化解文化冲突、促进有效合作具有重要的作用。有一家中美合资企业的总经理指出,“外资企业中,管理人员本土化是一种趋势,它越来越被证明是有效的,而且可以降低成本。”

可口可乐公司虽于2001年才确立其全方位饮料公司的定位,但其从进入中国开始,一直不遗余力地在中国一步紧湊一步地推进其本土化策略。无论在区域开发、建装瓶厂、与几大合作伙伴进行无隙合作,还是新产品推广、本土管理人员聘用、广告内容民俗和本土化等方面都为国际品牌企业做出了表率。

    但可口可乐公司也并不是在中国所向披靡,正如笔者于2004年所写的关于可口可乐茶饮料的文章《茶饮料—可口可乐最后一块短板》所说的那样,可口可乐公司的茶饮料一直在中国冲杀,推出了好几个品牌,却仍未有突破。作为前可口可乐公司的非碳酸饮料产品经理,一直希望可口可乐公司能打破这个被动局面,补上这块短板。

而在2005年的这个夏天,只要我们到市场上稍微走访一下,就会有惊奇的发现:可口可乐公司终于有了机会,在茶饮料市场上打了一个大胜仗,对我去年的质疑与期待给了一个圆满的答复!因为“雀巢”绿茶上市还不久,却已经在北京好几次卖断货了!

只要我们细细探究,也会发现,能补上这块短板,并不是运用了什么秘密武器,而只是又一次本土化的成功运用而已!可口可乐原来要不卖的是挺贵的不符合国情的“天与地”饮料、定位不清的“阳光”茶,或者就是泊来的日本“岚风”蜂蜜茶、号称西式茶打西式概念的“雀巢”红茶,而这次,可口可乐推出了在真正的本土茶—绿茶。

下面,就让我们从近期可口可乐公司在中国实施的不同方面的动作来诠释一下,什么才是跨国公司本土化运作的精髓?

    1、产品—必要时候对原引进产品完全改头换面,‘痛改前非’,切实针对当地消费者 

可口可乐公司与雀巢公司成立BPW(全球饮料合作伙伴)时,首先推出的是雀巢PET瓶即饮茶(非袋泡茶和茶粉)。而在2002年上市时,双方明确的概念是,西方是没有绿茶的,雀巢公司只提供红茶口味的产品销售。并且当时BPW还着重要培植一个新的茶的定位—“西式青年、西式生活—西式茶”。BPW不会去卖绿茶,也不需要像当时国内一样,大家都去卖绿茶,我们BPW就是要走不同的路,将西式红茶概念建立,并在市场上杀出一条血路来!

因为酷儿果汁与水森活(又名冰露)纯净水在中国短期内的大获成功,BPW的负责“雀巢”茶品牌的人员一直非常着急:BPW的雀巢茶本应该是更受双方宠爱的“宝贝儿”,更应该是所向披靡,但西式茶的概念推广不力以及红茶在中国的不及绿茶影响力,雀巢茶一直都是BPW两合资巨头的痛—卖得不温不火!虽然2004年推出了雀巢“冰极”,仍未能牢牢地吸引消费者的眼球,让消费者心甘情愿地掏钱购买雀巢茶饮料。

而这两年,BPW不再着力去培植“西式茶”的概念,证明了BPW不再强硬地去实施他的原来的雀巢茶“国际化”、“全球化”、“西式”等与本土化背道而驰的理念,而是定下心来—先把市场做实再说!

无论是阳光茶、岚风茶、绿茶出来以前的雀巢西式红茶,很明显,都是因没实施本土化而注定不会在“茶文化最浓厚、茶饮料是最本土的好”的中国消费者面前取得成功。2001年曾经在与统一中国公司市场部的策划人员交流时,他们说他们的领导特别关注红茶的发展,最终市场表现却还是统一绿茶抢了先,占了更高的份额,而从市场调查来看,中国消费者也是更喜欢绿茶的口味。这次可口可乐公司在原来雀巢红茶、冰极的基础上,推出绿茶,是地地道道的本土化实施和推广。

这就是迎合市场。这就是迎合消费者。无论你的产品在国际上是多么畅销,多么有影响力,离开了本土的市场现状与消费者的喜好,要成功,很难!

2、广告—明星必须能与我们面对面,心贴心

可口可乐公司并不绝对信奉超级巨星(或许因为可口可乐自己能造星?),就像宝洁公司也很少用超级明星做广告一样,广告告知并不是自古“超级明星一条路”。在近期的广告里面,可口可乐的本土化实施力度越来越大,成果非常突出,吸引消费者效果再显。无论是刘翔还是腾海滨,在国内,最终风头应该都盖过了贝克汉姆、珍妮杰克逊等大牌国际体育和娱乐明星的广告效应。

当然,还有最近在电视中热播的刘翔、S.H.E、潘炜伯、余文乐系列情景广告剧,都是邻家大男孩、大女孩的老百姓最喜闻乐见的一些情节安排,非常有感染力,非常贴近民众。其实,可口可乐的本土化还有更深一层的含义—那就是无论是产品、代言人,都与各地的消费者没有距离!

当然,这里还不得不提的是,可口可乐公司还在每年元旦春节前后运用了人见人爱、体现中国民俗的阿福形象,节庆之日,贴在家门口,握在手心上,那份浓浓的本土文化之情,有谁能挡得住呢?

3、推广—以本土形象、本土文字、本土活动为依托

无论是酷儿果汁饮料还是冰露水,甚或是美味橙果粒饮料,虽然都是国际品质、国际品牌,但在消费者的眼里,却永远是邻家风范,完全没有遥不可及的感觉。当酷儿形象玩偶进校园,“酷儿”与小孩子们一起学英语,并且街头巷尾都是酷儿形象制成的T恤、玩偶、气球时,酷儿还有自己的中文标识而不仅仅是“QOO”时,我们谁想到他是一个国外品牌?当我们看到的都是“DELL”、“PANASONIC”、 “NESTLE”等英文标识时,我们见到最多的却是中文的“可口可乐”、“雪碧”、“芬达”、“酷儿”等字样,在任何一个销售的终端里,可口可乐公司也要求必须是中文标识而不是英文标识正对着消费者!

推广只有以本土形象、文字、活动为依托,本土化才能渗透到骨子里。2003年的奥运会火炬接力。虽然在北京有好几个奥运会TOP合作伙伴,但真正做到深入民心的可能只有可口可乐公司一个。除开现场的气氛营造、活动开展、人手一面中国的小国旗外,可口可乐还制造了一批纪念罐来纪念这次盛大的中国国内的火炬接力活动,可口可乐北京公司的宋泰山总经理甚至还担当了火炬接力手!

国际化意识下的本土VI展示及形象,并不会抹杀国际品牌的国际形象,反而是相辅相成。“最本土的就是最国际的”,如果再加上一句:“最国际的一定也可成为最本土的”,跨国企业如果真能做到这两点,那么,企业离品牌营造的最高境界估计也就不远了。

4、竞争—国际竞争、本土竞争都能促进企业成长

虽然可口可乐公司是国际大公司,但同样关注本土的竞争者,认真地研究本土的竞争能力与行为,无论是统领果汁饮料行业的统一、康师傅(顶新)公司,还是纯净水行业的娃哈哈与乐百氏,还是其他的一些国内饮料企业,可口可乐公司始终给予高度关注。这在很多跨国企业是不可思议的,在他们的市场调查中,根本就没有国内企业的任何资料!

还记得金伯利(中国)投资有限公司的总裁邵青峰于2004年《环球企业家》高峰论坛上的感慨:“中国市场可能是世界上竞争最厉害的地方,竞争的立体感、复杂性,以及成本的残酷性都首屈一指。因此如果没有对中国市场有敬畏的心态,那么就无法对消费者、对竞争者、对市场有充分的了解。事实上,我认为不少跨国公司已经缺乏一种学习的心态……中国这本书很深很深,十年五年可能不一定学得到,需要五十年的时间才能学好。最重要的还是学到对消费者的理解、对市场的理解。日本、韩国、新加坡的市场变动都没有中国这样“波澜壮阔,很多跨国公司特别希望自己特别有中国特色,但其实前提还是对这个市场充分了解,才能把中国这盘棋融入到公司里面去。我们公司到现在用了十年时间,差不多花了一亿美金,都在学这个东西”。是的,跨国企业如果在中国没有学到对消费者的理解,对市场、对竞争的理解,都没有做到有中国特色,结果都在中国吃了亏,都尝试了失败的滋味。

5、升级—大胆地与本土企业战略合作

当然,本土化的本质还有大胆启用本土人才,绝大部分使用本地的原材料,也就是可口可乐公司提出的“THINK LOCAL,ACT LOCAL”本土化思想。这些本土化思想与本土化的营销手段相配合、相辉映,使可口可乐公司的本土化甚至有了升级版,那就是近期可口可乐公司开始与完全本土的一些小公司进行合作。在这里,就不得不提2005年四月份可口可乐中国公司与第九城市网络游戏公司的合作了。

可口可乐公司与雀巢公司、与麦当劳快餐、与迪斯尼这些同样是国际巨头公司合作,这个大家都能理解,并且还可能会认为理所当然。但是可口可乐公司与一个本土的网络游戏公司进行大规模大范围的全国性合作,这个大家可能就难理解了:这是可口可乐公司自贬身价呢?还是确实“有病”,刻意让一些本土企业傍大树,让他们成长?

应该说,可口可乐公司在具体执行时,也很少把自己当作一个大公司(这我在可口可乐公司时深有体会:层级简单,没有官僚主义,只是当作一个大家庭)。可口可乐公司与九城的合作,其实不单纯是两个企业之间的合作,而真正的是为开拓市场、满足消费者而走到了一起。可口可乐公司作为传统行业的企业,借力新兴行业的资源,做现代渠道网吧、贴近最具活力的青少年消费者,这也是再正常不过的。

很多企业将战略看得很高,觉得战略应该是高层制定而由下面去执行的东西,而可口可乐公司将战略看得很平实—满足本土的消费者的需求;很多企业将合作考虑得很慎重,怕吃亏,怕自贬身价,只在同档次的企业里找合作伙伴,而可口可乐公司将合作当作将来无处不在的经营哲学,并且敢于大胆尝试,看得更高,当然走得更远。

跨国公司本土化的精髓在哪里?战略上—不只是竞争战略,还要有大胆的合作精神;在竞争上不忽视、不轻视任何一个对手;在市场研究上—不只是照搬国外经验,而是自有的现场走访、调查公司的、国际合作调查机构等的互相支持;在产品上—适时推出市场适销产品,并进行本土化运作(深度分销等本土味极浓的操作);在策略上,绝对的应用适合中国国情的模式(如快速消费品的车销、大蓬车、锣鼓队、农村赶集营销等模式);在广告与推广上,完全运用本土消费者喜闻乐见的形式(如“阿福”、“对联”、灯笼等方式)……在心态上将自己当作一个本土公司,在运作上不仅仅承袭国外的成功方案,运用国外的研究调查和思考方法,始终贴近地面市场,将本土的市场和消费者研究透了,敢于对国外总部的好却并不一定适用的方案说“不”,大胆应用本土方法和技术,这才是本土化成功的基点!

三、跨国公司本土化对中国的影响

跨国公司的管理,不太牵涉到人情,除非是家族形式的那些企业.许多都是赊销的形式,其实它本身只是一个贸易商人,利用外国人的身份和客户网络,拿几十万美金就可以在东莞开一家上亿资产的企业,厂房,工人,用料,设备几乎都不用钱就可以赊到.这些企业,文化其实并没有带给我们一些什么,我们其实没有太多的必要去考虑这些企业的所谓的文化,无非是另一个国家的传统和生活习惯而已.但他们有个很好的特色,除了公司的秘书如果是女的会和老板有点说不清楚的关系外.整个公司的办公都不会和中国公司那样,人情味.人情味固然是好,但是其实是会导致公司会有很多制度执行上的困惑.人心涣散.越权的行为时常会发生,公司内部人与人的分化严重,朋党众多.这些都是外国公司很少会出现的.他们即使搞商业诈骗,内部系统许多核心的员工都不知情.这些都是他们值得学习的地方.而且外国的销售部门的工作流程,常常是没有牵涉太多的人情事故.这些都会让企业步入良性的循环.经济的良性的循环.

四、国内企业对跨过公司采取的措施与完善

五、结论

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